Frederich Winslow TAYLOR (États-Unis, 1856-1915)

Frédéric Winslow Taylor, considéré comme l'un des pionniers du management, est né, en 1856, en Pennsylvanie, à Germantown, dans une famille aisée de tradition Quaker. De 1874 à 1878, il apprend les métiers d'ouvrier modeleur et de mécanicien dans une petite usine, tout en préparant les concours d'admission à l'enseignement secondaire. (+1915)

Frédéric Winslow Taylor (1856-1915) est le fondateur du management scientifique du travail, qui fit passer l'art, le savoir faire d'un petit nombre au savoir refaire du plus grand nombre en formalisant et standardisant les méthodes, les outils, les connaissances. Taylor s'appuya sur la démarche scientifique qui observe et quantifie.
Il utilisa essentiellement le chronomètre, segmenta les tâches et sépara les fonctions d'exécution et d'organisation, prôna la spécialisation.
Sa recherche d'amélioration était basée sur une relation gagnant - gagnant entre exécutants et donneurs d'ordre, mais ses principes seront pervertis et son nom sera associé aux excès de méthodes segmentant à outrance les tâches afin de gagner en productivité, sans réelle contrepartie pour l'exécutant.

De l'empirisme à la standardisation

En 1878, il entre comme simple manoeuvre, à la Compagnie des Aciéries de Midvale. Taylor, ouvrier qualifié, se voit confier la conduite d'un tour dans un atelier de machines-outils. Ses résultats le font vite remarquer. Sur un tour semblable aux autres, il produit davantage. Au bout de quelques mois, il est nommé chef d'équipe. Sa nouvelle responsabilité le pousse à obtenir une production plus élevée que par le passé.
Lorsqu'il veut persuader ses anciens camarades d'atelier, dont il est devenu le chef, de produire plus, il butte sur leur opposition acharnée. Certains vont jusqu'à briser leurs machines pour faire croire qu'elles cassaient à cause d'une surcharge excessive due à la folie du chef d'équipe trop zélé.
Après trois ans d'efforts et devant une hostilité qui ne désarme pas, Taylor perçoit qu'il faut, non pas essayer de persuader les ouvriers de produire plus, mais changer radicalement le système de management.
Il accumule les expériences, avec l'appui du Président de la Compagnie des Aciéries, dans deux directions :
1. Arriver à déterminer ce que peut constituer une juste journée de travail c'est-à-dire ce qui peut être fait pendant des années sans fatigue excessive, et donc selon une allure parfaitement convenable, excluant la hâte, et donc acceptée volontiers.
2. Arriver à déterminer plus précisément la forme des outils et les meilleurs angles d'attaque pour couper l'acier, afin d'effectuer le travail plus rapidement.
En même temps, il fait faire une étude approfondie et scientifique du temps exact nécessaire pour exécuter correctement les différents genres de travaux faits dans son atelier (placer les pièces sur les machines, les enlever, etc.). Les outils de son étude sont le chronomètre et un bloc de papiers.
Il ne veut pas trouver la confirmation d'une théorie nouvelle et encore non éprouvée; il veut seulement recueillir les résultats d'essais et de calculs conduits de manière systématique et rigoureuse.
Taylor se révèle être un homme d'ordre, scandalisé par le désordre du monde industriel. Il refuse le gaspillage du travail humain. Pour lui, la maladresse et l'inefficacité des actes journaliers, la mauvaise exécution des mouvements spontanés, sont source de pertes immenses.
Il pense que la prospérité ne peut venir que de la plus grande productivité possible des hommes et des machines. Il veut donc contribuer à ce que chacun, s'entraînant et se perfectionnant, puisse accomplir le travail le plus compatible avec ses aptitudes personnelles, à l'allure la plus rapide et avec l'efficacité maximale. Taylor ne fait pas confiance au jugement individuel de l'ouvrier (qualifié). Il pense que celui-ci garde pour lui ses connaissances, qu'il ne tient pas à en faire profiter les autres, qu'il veut préserver ses "secrets professionnels", qu'il est fainéant et nécessite une surveillance.
La planification, au sens large, du travail et son exécution, ne peuvent selon lui être concentrés sur les mêmes individus. Il scinde donc les planificateurs et les exécutants. Ainsi naissent les bureaux des méthodes où se concentrent les ingénieurs (industrial engineers). Leur tâche est de développer des méthodes scientifiques pour l'accomplissement des tâches, fixer les objectifs de productivité, établir des systèmes de primes de rendement, éduquer le personnel pour l'utilisation de ces méthodes de travail et la réalisation des objectifs.

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